Суть метода

Одни двери открываются в обе стороны. Другие захлопываются за спиной. Двусторонняя дверь — это решение, которое можно отменить, когда вы узнали что-то новое: вы просто выходите обратно. Одностороннюю дверь назад не открыть. Вы уже потратили деньги, подписали контракты, растратили чужое доверие или изменили планы других людей. Чем труднее отменить выбор, тем больше нужно доказательств и обсуждений, и неважно, велик он или мал.

Откуда он взялся

Образ дверей придумал Джефф Безос, основатель Amazon. Он описал его в письме акционерам Amazon за 2015 год, которое вышло в апреле 2016-го. Безос написал, что «некоторые решения влекут серьёзные последствия и необратимы или почти необратимы — это односторонние двери, — и принимать их нужно методично, осторожно, не торопясь, долго взвешивая и советуясь». Большинство решений, продолжал он, «можно изменить, они обратимы — это двусторонние двери». Такие решения «могут и должны быстро принимать отдельные люди, умеющие здраво судить, или небольшие группы». Первые он назвал решениями типа 1, вторые — типа 2.

Экономическое обоснование появилось раньше, и единого автора у него нет. В 1974 году экономисты Кеннет Эрроу и Энтони Фишер привели такой довод. Если вред нельзя исправить, уже сама неопределённость — повод подождать новых сведений. Сохранить выбор открытым тоже ценно, и эту ценность они назвали квазиопционной. В 1994 году Авинаш Диксит и Роберт Пиндайк сделали эту идею частью стандартной теории необратимых инвестиций. Экономисты дали обоснование. Безос дал идее имя, которым команда может пользоваться на обычном совещании в понедельник.

Какую ошибку он исправляет

Крупная компания со временем приходит к одному порядку для всех решений. Выживает тот порядок, который защищает людей от упрёков: медленный, с согласованиями и горой доказательств. Потом компания применяет его даже к выбору, который можно проверить за две недели и отменить за день. Ни в одном отчёте этой цены не видно: это эксперименты, которые так и не провели. Старанием тут не помочь: беда как раз от лишнего старания. В сноске Безос объясняет это так. Компании, которые по привычке принимают решения типа 1 облегчённым способом, «вымирают раньше, чем успевают вырасти». Поэтому среди крупных остаются в основном чрезмерно осторожные.

Молодые быстрые компании ошибаются в обратную сторону. Их команды гордятся своей скоростью. С той же скоростью они проскакивают и двери, которые захлопнутся у них за спиной. По словам Безоса, именно эта привычка и не даёт им вырасти.

Как применять

Запишите решение как конкретный первый шаг, а не как стратегию, которая за ним стоит.
Разделите этот шаг на часть, которую можно отменить, и часть, которую нельзя.
Оцените, во что обойдётся отмена каждой части: сколько недель, сколько денег и чьё согласие понадобится. Если путь назад описать не получается, эта часть — односторонняя дверь.
Сделайте необратимую часть как можно меньше, но так, чтобы всё же узнать то, что нужно.
Дальше решайте каждую часть по-своему. Обратимую часть решайте быстро и в узком кругу. С необратимой не торопитесь и выслушайте тех, кто не согласен.
Скажите, какие доказательства позже оправдают шаг через одностороннюю дверь. Назовите дату, когда проверите, появились ли они.

Разобранный пример

В 2011 году Netflix приняла два решения, которые обычно вспоминают как одно. В июле компания разделила прокат DVD по почте и стриминг на два тарифа по $7,99 каждый. В письме акционерам от 25 июля 2011 года она объяснила, что это значит. Для подписчиков, которым нужно и то и другое, это «рост цены до 60%, с $9,99 до $15,98». В сентябре Netflix объявила о Qwikster: прокат DVD получал новое название, свой сайт и свою оплату. 10 октября, примерно через три недели, Netflix отказалась от Qwikster и оставила один сайт.

Урок в том, чтобы различать эти два решения. Новое название оказалось двусторонней дверью. От названия, сайта и очереди заказов можно было отказаться, и компания отказалась. Новые цены оказались односторонней дверью. В письме от 24 октября 2011 года компания говорила о двух решениях совсем по-разному. Смена бренда, по её словам, «вызвала временный всплеск отказов от подписки», а последствия были «относительно незначительными». Новые цены «сильно расстроили многих подписчиков Netflix в США». Они «подорвали нашу с таким трудом заработанную репутацию и остановили наш рост внутри страны». Число подписчиков в США сократилось с 24,59 млн до 23,79 млн. За два года, по которым в письме есть квартальные данные, это первое падение. Netflix пообещала инвесторам, что «с изменениями цен покончено». Дешёвое решение Netflix отменила за три недели. Дорогое отменить было уже нельзя.

В кейсах Business Case Weekly

Кейс о Sega останавливается в январе 2001 года. Консоль Dreamcast после снижения цены хорошо продаётся, а PlayStation 2 уже в магазинах. Решить нужно, сколько ещё выпускать Dreamcast. Спросив, какая это дверь, вы ответа не получите, но сможете разделить выбор на две части. Ещё один квартал производства — это расходы, которые Sega может прекратить в следующем квартале. Объявить, что Sega больше не будет делать консоли, — совсем другое дело. Платформа держится на разработчиках игр, месте на полках и графике выхода новинок. После такого объявления всё это уходит к другим. Если Sega потом передумает, вернуть это уже не получится. Прежде чем отстаивать любой вариант, оцените обе части по отдельности.

В вашем ответе

«Мы можем отменить … за … недель, и это обойдётся примерно в …»
«Часть, после которой пути назад нет, — …, потому что она меняет … для людей за пределами компании»
«Поэтому … я сделаю быстро, а с … подожду, пока не подтвердится, что …»
«Если я ошибаюсь, путь назад такой: … На него должны согласиться …, и стоить он будет …»

Типичная ошибка применения

Фраза «это двусторонняя дверь» становится оправданием для спешки. Её говорят о шаге, который обратим на бумаге, но не в жизни. Например, о пробном запуске, под который клиент выстроит планы своего продукта. Или о ценовом тесте, после которого покупатели запомнят, сколько стоит ваш продукт. Не считайте шаг обратимым на веру. Задайте вслух три вопроса. Кто должен согласиться на отмену? Сколько времени она займёт? Во что она обойдётся? Если вы не можете описать путь назад, перед вами односторонняя дверь, как бы её ни называли.

Источники

Джефф Безос, «2015 Letter to Shareholders», Amazon.com, апрель 2016 года. Фрагмент о дверях и сноска о выживших компаниях стоят в разделе о едином порядке решений для всех случаев.
Netflix, «Letter to Shareholders», 25 июля 2011 года (приложение 99.1 к форме 8-K). Решение о ценах словами самой Netflix, ещё до того, как подписчики на него отреагировали.
Netflix, «Letter to Shareholders», 24 октября 2011 года (приложение 99.1 к форме 8-K). Следующий квартал: таблица подписчиков и два извинения, несоразмерные по весу.
Кеннет Дж. Эрроу и Энтони К. Фишер, «Environmental Preservation, Uncertainty, and Irreversibility», The Quarterly Journal of Economics 88(2), май 1974 года, с. 312–319. Восемь страниц: почему стоит подождать, если ущерб нельзя будет исправить.

Обратимое и необратимое решение