Качество решения: шесть звеньев

Суть метода

Цепь рвётся в самом слабом звене, как бы крепки ни были остальные. С решением то же самое.

В методе «Качество решения» вы проверяете рекомендацию как цепь из шести звеньев. Это верная постановка задачи (что именно решается), ясные ценности и компромиссы, творческие альтернативы, надёжная информация, здравая логика и готовность действовать. Решение не бывает лучше самого слабого из шести звеньев. Поэтому вы не заполняете шесть звеньев, как анкету. Вы находите самое слабое и тратите оставшиеся силы на него, а не шлифуете то, что уже сделано хорошо.

Откуда он взялся

Метод вырос из анализа решений — пошагового способа продумывать трудный выбор. Рональд Говард из Стэнфорда дал этой области название в 1960-х годах. Он изложил её основы в статье 1966 года «Decision Analysis: Applied Decision Theory».

У цепи из шести звеньев нет одного автора. Её выработали консультанты фирмы Strategic Decisions Group (SDG), которую Карл Спецлер и Говард основали в 1981 году. Сегодня SDG пишет, что метод сложился за 35 с лишним лет работы в крупных организациях. Полнее всего его изложили Карл Спецлер, Ханна Уинтер и Дженнифер Мейер. Их книга Decision Quality: Value Creation from Better Business Decisions вышла в издательстве Wiley в 2016 году. Организация Decision Education Foundation учит тем же шести элементам школьников и называет их «цепью решения». Формулировки в разных источниках немного различаются. Первое звено кое-где называют рамкой, а надёжную информацию — полезной. Но сами шесть звеньев везде одни и те же.

Какую ошибку он исправляет

Представьте, что вы проверяете хорошую работу. Аналитик принёс финансовую модель, оценку рынка с диапазонами и ясно выбранный вариант. Вы судите о работе по её глубине. Вы пересчитываете модель, проверяете оценку на самых плохих сценариях и правите текст.

Даже внимательный проверяющий смотрит только на те звенья, которые есть на странице. В этом и ошибка. Чаще всего подводят два звена: альтернативы и ценности. А когда они подводят, на странице и проверять нечего. Когда альтернатива пропущена, вы видите уверенное сравнение одного плана с бездействием. Когда никто не назвал цель, вы видите просто слово «лучший». Аналитик молча исходит из того, что все хотят одного и того же. Старание здесь не поможет, потому что вы работаете только над теми звеньями, которые видите. Если перечитать модель дважды, окрепнет лишь самое сильное звено. Но вариант, который никто не написал, вы так и не увидите.

Как применять

1. Поставьте задачу: кто решает, какой выбор открыт, что в решение не входит и на какой срок оно принимается.
2. Запишите цель и компромисс в виде «больше X, сохраняя Y», а не одним словом «лучший».
3. Перечислите альтернативы, которые действительно различаются, а не три версии одного плана.
4. Отделите то, что вы знаете, от того, что допускаете. К каждому важному допущению припишите диапазон.
5. Свяжите факты с рекомендацией рассуждением, которое можно оспорить.
6. Назовите действие, ответственного, первые деньги или людей, которых вы выделите, и дату, когда пересмотрите решение.
7. Быстро оцените все шесть звеньев и усильте самое слабое. Остановитесь, когда работа над ним будет стоить больше, чем может выиграть решение.

Разобранный пример

Вечером 27 января 1986 года инженеры компании Morton Thiokol посоветовали не запускать шаттл «Челленджер». Их компания делала для шаттла ракетные ускорители. Инженеров тревожил холод. Уплотнители в стыках ускорителей ещё ни разу не летали при температуре ниже 53°F (около 12°C). А на следующее утро в Космическом центре Кеннеди обещали около нуля. Джордж Харди из NASA сказал, что такой совет его «ужасает». Руководители Thiokol около получаса совещались отдельно, а потом отменили рекомендацию собственных инженеров. «Челленджер» стартовал 28 января и через 73 секунды разрушился.

Теперь разберите это решение как цепь. Звено информации выдержало. У Thiokol были данные прошлых полётов о том, как уплотнители переносят холод, и инженеры их показали. Порвалось другое звено — постановка задачи, то есть вопрос, на который отвечало совещание. Через несколько недель один из этих инженеров, Роджер Бойжоли, сказал президентской комиссии по катастрофе: «На этом совещании настроились на запуск, и доказывать без тени сомнения, что запускать небезопасно, предстояло нам. Обычно всё обстоит ровно наоборот». Как правило, перед полётом нужно доказать, что корабль готов. В ту ночь инженерам пришлось доказывать обратное: что полёт кончится аварией. Доказать это не мог никто. Как бы хороша ни была информация, решение не могло оказаться лучше порванного звена.

В кейсах Business Case Weekly

Действие кейса о Booking.com происходит в середине 2002 года. Основатель компании Герт-Ян Брёйнсма выбирает из трёх вариантов. Он может продать большую часть своих акций группе голландских инвесторов. Или оставить их себе и либо нанять генерального директора, либо управлять компанией самому. С данными о росте здесь всё просто, но самое слабое звено — не они. Проходя по шести звеньям, вы сначала должны сказать, чьё это решение, потому что цели основателя и компании не совпадают. Затем вы записываете компромисс. С одной стороны — деньги, которые обеспечат его семью. С другой — его акции, то есть ставка на европейский рынок путешествий, которая может и не окупиться. Только после этого видно, полон ли список альтернатив.

В вашем ответе

• «Решение за …, выбрать нужно … до …; оно не касается …»
• «Цель — …, сохраняя …, и ради неё я готов поступиться …»
• «Самое слабое звено здесь — …, потому что …, так что дальше нужно работать над ним, а не над прогнозом»
• «Я берусь за …, деньги на это даст …, и я отменю решение, если … к …»

Типичная ошибка применения

Частая ошибка — превратить шесть звеньев в шесть заголовков. Вы пишете под каждым абзац, называете каждое звено достаточно крепким, а рекомендация заканчивается там же, где начиналась. Так вы ничего не получите от метода. Смысл в том, чтобы расставить звенья по силе, а не в том, чтобы охватить все шесть. Вот быстрая проверка. Назвали ли вы в ответе самое слабое звено? Изменилось ли из-за этого что-нибудь в рекомендации? Если нет, у вас получилось оглавление, а не проверка решения.

Источники

• Карл Спецлер, Ханна Уинтер и Дженнифер Мейер, Decision Quality: Value Creation from Better Business Decisions, Wiley, 2016. ISBN 978-1-119-14467-0.
• Strategic Decisions Group, «Decision Quality» — шесть звеньев и правило самого слабого звена в изложении самих консультантов.
• Decision Education Foundation, «The Decision Chain» — те же шесть элементов простыми словами, с разобранными решениями из школьной и повседневной жизни.
• Report of the Presidential Commission on the Space Shuttle Challenger Accident, Volume I, Chapter 5 (1986) — телеконференция накануне запуска в показаниях её участников; читается за вечер.